Au secours ! Vous devenez sponsor d’un projet,

Dans la littérature sur le management de projet, le rôle de sponsor de projet semble apparaître dans les années 70s. C’est à cette période que le management de projet, jusqu’alors cantonné aux grands projets de construction, du militaire et de l’aéronautique, s’est développé à travers toutes les industries et activités. Certaines entreprises se sont alors réorganisées par projet et il est rapidement apparu qu’il n’y avait plus assez de leaders dans le business pour mener directement tous les projets…

Ces leaders devaient s’appuyer sur des chefs de projets, les « Project Managers (PM) » plus opérationnels tout en conservant le rôle de sponsor métier et business ainsi que la responsabilité ultime du projet.

Si vous êtes déjà chef de projet, devenir sponsor de projet revient à passer de l’autre coté du miroir.

Le chef de projet a des attentes très fortes (mais lucides) de ses sponsors. Si vous deveniez sponsor à votre tour, quelles seraient vos premières préoccupations ? Quelles devraient-elles être ?

Certainement en premier lieu de bien définir votre rôle et attentes envers le chef de projet dont vous devenez le sponsor, au même titre qu’il ou elle aura des attentes de ce que vous devriez lui apporter.

Il est donc primordial d’établir une relation de confiance entre vous qui soit basée sur des rôles et responsabilités clairement définis et agréés, avec des communications régulières et des règles de vie.

Essayons à travers les quelques éléments suivant de mieux dessiner les contours de ce rôle de sponsor.

Vous êtes un sponsor légitime, vous représentez le business.

Afin de remplir pleinement votre fonction de sponsor, vous devez être écouté et reconnu de vos pairs dans le business et de votre propre management. Il est donc critique que vous preniez contact avec les parties prenantes du projet: les “stakeholders”. Vous devez bien comprendre leurs attentes du projet, leur niveau d’implication nécessaire, et écouter leurs points de vue. Il sera en particulier nécessaire d’obtenir un accès à leurs ressources expertes pour le sujet sur lequel porte le projet. Il vous faut saisir rapidement les tenants et aboutissants de la problématique à adresser.

Vous fournissez la direction et un soutien décisionnel

Voici l’un de vos rôles clés de sponsor. Il s’agit de donner une direction et un support managérial au chef de projet. Il est donc impératif que vous ayez une vue d’ensemble excellente et très claire des objectifs du projet et puissiez les articuler et les communiquer simplement et efficacement. Votre communication va adresser le chef de projet et son équipe bien sûr, mais aussi le management de votre entreprise, y compris ou peut-être même en particulier vers ceux qui paraissent moins impactés mais détiennent une grande influence dans la société (pas toujours les plus hauts placés).

Vous validez et approuvez plans et livrables

Au-delà de l’adéquation des livrables et plans de projet avec les objectifs concrets du projet que vous avez établis avec les parties prenantes, votre rôle de sponsor est d’examiner (ou faire examiner) ces livrables et les approuver formellement. Les meilleurs sponsors ont la capacité de voir plus loin que les livrables fournis. Ils perçoivent à l’avance comment ils vont être accueillis car ils connaissaient les attentes des divers “stakeholders”. Ils savent anticiper les éventuelles réactions négatives et les prévenir, souvent par des modifications cosmétiques en apparence mais qui peuvent faire la différence. Ils ont toujours un ou deux coups d’avance dans leur réflexion par rapport au focus du chef de projet qui est nécessairement plus opérationnel. Voici votre challenge.

Vous vous assurez de la disponibilité des ressources dont la vôtre !

Vous devez vous montrer exigent, voire intransigeant sur la mise à disposition dans les temps des ressources promises à l’équipe projet pour qu’elle réussisse. Comment être sévère sur toute dérive du projet si les moyens agréés au départ ne sont pas fournis ? Le plus difficile risque d’être votre propre disponibilité. Elle doit être facile à obtenir, sans délais, et surtout 100% de votre attention doit être dédié au projet dans ces occasions de rencontre que sont les revues de projet et leur préparation.

Vous faites sauter les obstacles

En sus de fournir les ressources nécessaires, vous avez pour mission d’intervenir efficacement pour débloquer toute situation complexe ou crise que le PM, malgré tous ses efforts, ne saurait résoudre. Il ne s’agit pas de déresponsabiliser le PM mais au contraire de lui fournir le support dont il a besoin quand cela est nécessaire.

Vous établissez et tranchez sur les priorités

Que faire ? Décaler une mise en production de quelques jours pour finaliser les tests ou livrer coûte que coûte à la date promise ? Le PM saura vous fournir les arguments pour et contre des deux alternatives et sa propre recommandation. La décision vous en reviendra et vous aurez à prendre en compte à la fois les objectifs et impératifs business, les impacts opérationnels et commerciaux, les attentes des “stakeholders”… Ce type de décision ne peut être remis à plus tard. Trop souvent, pas de décision est pire que de faire une erreur que vous corrigerez plus tard.

Vous examinez régulièrement l’état d’avancement

Une combinaison de réunions formelles et informelles est une bonne base d’efficacité. Le coté formel des comités de projet et autres revues de jalons et de documents est nécessaire mais souvent insuffisant. En effet, ce n’est pas en lisant un rapport ou en écoutant un laïus de présentation bien rodé que l’on perçoit ce qui se passe réellement. Il vous faut lire entre les lignes, comprendre les non-dits, les intangibles, apprécier les difficultés du PM et avoir une vraie relation humaine. De brèves sessions de 30 minutes fréquentes et régulières (hebdomadaires) sont souvent les plus efficaces.

Vous parlez et écoutez de manière franche et ouverte

Pour avoir l’info vitale, y compris les mauvaises nouvelles difficiles à entendre, il faut que de votre côté vous soyez franc et ouvert avec le chef de projet. Communiquer sans tabou ni agenda caché est un pré-requis. Hormis de rares informations de nature à mettre à risque la société au plan légal (certaines infos financières par exemple, ou des réorganisations et acquisitions), tout peut être expliqué avec un peu d’intelligence et de confiance.

Vous posez les standards de performance

Être ouvert et approchable ne signifie pas être permissif. Les meilleurs sponsors sont intransigeants envers le PM et son équipe. Ils doivent savoir clairement ce que vous attendez d’eux et qu’ils ont votre plein support. Attendre des standards de qualité et de performance élevés nécessite qu’ils soient bien partagés.

Vous développez une organisation qui apprend de ses erreurs et de ses réussites

Enfin, en tant que sponsor d’un projet important de la société et donc membre du senior management, vous êtes aussi là pour développer les compétences et le savoir-faire des ressources qui vous sont confiées et vous assurer que les leçons apprises bénéficieront aux futurs projets.