Comment générer de l’enthousiasme et
inspirer les membres de son équipe ?
6 points majeurs
- démontrer sa confiance en l’équipe
- déléguer de vraies responsabilités
- faire preuve de loyauté envers le projet
- se connaître soi-même
- globaliser son approche
- démontrer par l’exemplarité
Démontrer sa confiance en l’équipe
Il est quasiment impossible de créer un climat de confiance sans démontrer chaque jour sa confiance en l’équipe, en chacun de ses membres et en notre capacité à réussir ensemble le projet. Il est souvent plus facile en première instance de ne pas accorder sa confiance.
Il peut même arriver que l’on soit tenté de reprendre une tâche précédemment donnée à une personne parce que les premiers livrables ne sont pas ce que l’on attendait en termes de contenu, de qualité ou de délais.
La pression du projet peut nous inciter à exiger un reporting lourd et/ou trop fréquent. On peut même simplement allonger exagérément la durée de certaines tâches allouées à une personne par manque de confiance en ses capacités…
Hors, la moindre erreur est fatale ! Le manque de confiance sera très rapidement mis à jour par l’intéressé et par ses coéquipiers. N’oubliez pas qu’il faut beaucoup de temps pour gagner la confiance d’une personne et seulement quelques instants pour la perdre.
Déléguer de vraies responsabilités
La délégation est d’autant plus difficile si le chef de projet est lui-même un expert du domaine et serait capable d’exécuter parfaitement la tâche qu’il délègue.
Il peut aussi arriver qu’une tâche nous paraisse si importante, si cruciale, que l’on pense ne pas pouvoir la déléguer.
Mais le leader commence par s’entourer des bonnes compétences, meilleures que les siennes si possible. Puis, il s’attache à développer les ressources qui lui sont confiées en leur donnant des missions difficiles, critiques, complexes et en leur assurant le support et le coaching nécessaires à leur bonne réalisation. Les vrai leaders peuvent avoir des styles très différents mais ils ont en commun cette capacité à faire confiance. Une confiance que leurs équipes ne veulent pour rien au monde décevoir.
Faire preuve de loyauté envers le projet
On ne peut pas d’un côté dénigrer le projet et de l’autre demander à ses équipes de se défoncer pour livrer un produit de qualité dans les délais. Cela semble couler de source, et pourtant…
Cet engagement sur le projet peut commencer par des petites choses toutes simples telles que :
- changer la signature au bas de ses emails pour qu’elle indique clairement son appartenance au projet
- mettre à jour le message d’accueil de son répondeur téléphonique ("ici Robert, leader du projet xyz chez ma-société")
- faire des commentaires positifs sur le projet à la machine à café
- préparer et placer les deux phrases d’accroche pour répondre à la question classique sur son job et qui ne manqueront pas de faire l’éloge du projet…
Se connaître soi-même et rester authentique
Le leader est authentique. Avoir conscience de son style, de sa personnalité est donc également très important.
Par exemple, si êtes-vous plutôt directif, consensuel, paternaliste et/ou orienté vers l’action ?
Si l’on vous met sous pression, il y a de fortes chances pour que vous basculiez involontairement vers votre style dominant ou bien que vous pensiez devoir emprunter un style qui n’est pas vraiment le vôtre. Cela sera d’autant plus mal ressenti par l’équipe que vous serez rarement à l’aise dans ce mode opératoire: le manque d’authenticité sera flagrant. Votre style n’est pas vraiment le problème ici, même si certains sont à proscrire. Si l’équipe sait très bien à quoi s’en tenir, il n’y aura pas de décalage.
Globaliser son approche
Dans les environnements internationaux, les équipes sont immanquablement géographiquement distribuées et les clients aussi. L’anglais est souvent la langue de travail commune avec bien sûr de grandes disparités de maîtrise. De plus, les participants au projet proviennent de cultures différentes: latines, anglo-saxonne, germanique, indienne, magrébine, japonaise, chinoise, coréenne… Lorsque l’on évolue dans un tel environnement, il faut impérativement penser global et prendre en compte les différences locales car elles peuvent amener des résultats très différents pour une même tâche à réaliser.
Par exemple, entreprendre avec vos collègues japonais la même session de brainstorming (remue-méninges) que celles souvent menées en Europe et en Amérique du Nord risque d’être très décevant. Cet exercice, dans la culture Japonaise, peut être très inconfortable pour vous comme pour vos collègues nippons. En particulier si vous conviez sans préparation aucune des personnes de niveaux hiérarchiques très différents à échanger ouvertement leurs idées. Cela va à l’encontre même de leur mode de fonctionnement ou l’on cherche d’abord à comprendre/tester les positions de chacun à petites touches avant d’avancer une idée. Rien n’est inné dans le domaine interculturel et rien n’est jamais acquis. Il faut sans cesse l’avoir à l’esprit.
Démontrer par l’exemplarité
Le chef de projet doit montrer l’exemple. Je pousse souvent le bouchon un peu plus loin face à une audience de professionnels: « premier arrivé, dernier parti, toujours ouvert et de bonne humeur, bosseur, positif… ».
Bien sûr, ce n’est pas seulement le nombre d’heures qui comptent, c’est aussi ce que l’on met dedans: l’intensité. Pour autant, tous les grands leaders que j’ai côtoyés dans le domaine du management de projet sont de gros bosseurs et ne rechignent jamais à la tâche. Ils sont ouverts et approchables. Ils ont foi en l’avenir. Et, ils font beaucoup d’heures…